北京同仁堂在傳統(tǒng)醫(yī)藥業(yè)務(wù)之外，大力拓展醫(yī)養(yǎng)結(jié)合與大健康產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了板塊收入的顯著高速增長。這一亮眼成績的背后，“并購擴(kuò)張”成為了關(guān)鍵詞。通過一系列“買買買”的資本運作，同仁堂快速整合了養(yǎng)老機(jī)構(gòu)、健康管理公司等資源，構(gòu)筑了覆蓋醫(yī)療、養(yǎng)老、康復(fù)、保健的產(chǎn)業(yè)鏈條。這種外延式增長策略，在短時間內(nèi)做大了規(guī)模，搶占了市場先機(jī)。

激進(jìn)的并購如同一把雙刃劍。隨著收購標(biāo)的不斷增加，一個不容忽視的財務(wù)風(fēng)險——巨額商譽，正高懸于公司頭頂。商譽產(chǎn)生于收購價格超過被收購企業(yè)可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值的差額，它代表著對標(biāo)的未來盈利能力的溢價預(yù)期。在醫(yī)養(yǎng)行業(yè)尚處培育期、盈利模式有待完全清晰的背景下，這些高額商譽猶如“達(dá)摩克利斯之劍”。一旦被收購的醫(yī)養(yǎng)項目未來經(jīng)營不及預(yù)期，就可能面臨商譽減值的風(fēng)險，這將直接侵蝕公司利潤，對財務(wù)報表造成沖擊，影響投資者信心。如何審慎評估并購標(biāo)的、實現(xiàn)有效整合并提升其持續(xù)盈利能力，是同仁堂管理高層的嚴(yán)峻考驗。

與此在“買買買”構(gòu)建的實體網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，同仁堂醫(yī)養(yǎng)板塊的另一大看點與發(fā)展難點在于“信息咨詢服務(wù)”。這主要指依托同仁堂品牌、專家資源及線下醫(yī)養(yǎng)實體，為公眾提供的健康咨詢、慢病管理、養(yǎng)生指導(dǎo)等數(shù)字化、輕資產(chǎn)服務(wù)。它是連接用戶、提升客戶粘性、挖掘大健康數(shù)據(jù)價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是未來盈利模式升級的重要方向。

但信息咨詢服務(wù)的發(fā)展面臨獨特挑戰(zhàn)：其一，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化與個性化難以兼顧，如何確保咨詢服務(wù)的專業(yè)質(zhì)量與同仁堂品牌聲譽相匹配；其二，從線下實體服務(wù)到線上數(shù)字服務(wù)的融合貫通存在技術(shù)與管理壁壘；其三，在數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)法規(guī)日益嚴(yán)格的環(huán)境下，健康信息的合規(guī)使用與價值挖掘需要精細(xì)平衡。

同仁堂醫(yī)養(yǎng)板塊的高速增長，由資本驅(qū)動的“買買買”拉開序幕，卻也埋下了商譽風(fēng)險的隱患。而要將并購得來的“硬資產(chǎn)”轉(zhuǎn)化為長期的競爭力和利潤源泉，很大程度上取決于其“軟服務(wù)”——即信息咨詢服務(wù)的構(gòu)建與運營能力。同仁堂需要在追求規(guī)模擴(kuò)張與注重資產(chǎn)質(zhì)量之間找到平衡，在夯實線下醫(yī)養(yǎng)實體運營的著力打造專業(yè)化、數(shù)字化、可信賴的健康信息服務(wù)平臺，方能穿越周期，實現(xiàn)真正可持續(xù)的高質(zhì)量增長。